Uitgeverij Kazda behoort tot de opvallende Tsjechische uitgeverijen die zich richten op boeken over natuur, gezond leven en persoonlijke ontwikkeling. Het idee om een eigen uitgeverij op te richten ontstond bij het echtpaar Kazda door een boek dat zij meer dan twintig jaar geleden lazen.

‍

In dit interview vertelt mede-eigenaar Václav Kazda openhartig hoe hun ondernemersreis zich verder ontwikkelde, waarom de boekenbranche veel kapitaal vraagt, hoe je een team op afstand aanstuurt en waarom de betekenis van de boeken die zij uitgeven voor de Kazda’s belangrijker blijft dan snel commercieel succes. 

‍

Wat bracht u ertoe om een uitgeverij te beginnen?

‍

Ik studeerde cultuurmanagement en kom uit een artistieke familie, dus het voelde vanzelfsprekend om in die richting te denken. Tijdens mijn studie deed ik ook ervaring op bij een kleine uitgeverij in Brno. Rond 2014, kort nadat we waren getrouwd, begonnen mijn vrouw en ik na te denken over een gezamenlijk project. In die tijd raakten we sterk geïnspireerd door het boek Prameny živé vody van Miloš Kočka, over het leven van Vincenz Priessnitz. Het boek bracht natuur, hydrotherapie en de regio Jeseníky samen. We dachten dat we boeken over natuur konden gaan uitgeven en ons op titels met een vergelijkbare thematiek konden richten. We begonnen rustig, bezochten vervolgens boekenbeurzen in Londen en Frankfurt en zo kwam het geleidelijk op gang.

‍

Kunnen we dus zeggen dat de eerste impuls zowel van een specifiek boek kwam als van de levensfase waarin u zich toen bevond?

‍

Ja. Het was een combinatie van beide. We waren net getrouwd en dachten na over wat we wilden gaan doen en waar we wilden wonen. Tegelijkertijd wist ik al het een en ander over boeken. Hoewel het niet altijd gemakkelijk is geweest, moet ik achteraf zeggen dat het voor mij de juiste beslissing was. Het is prachtig werk, al kan het op sommige momenten ook behoorlijk beangstigend zijn.

‍

Hoe waren de beginjaren?

‍

We begonnen heel rustig. We brachten één boek per jaar uit en hadden nooit gedacht dat het zou uitgroeien tot een uitgeverij die tegenwoordig zo’n 40 tot 45 titels per jaar publiceert. Het begin was euforisch. Ik herinner me dat we in Italië bij een aperitief zaten en op afstand onze eerste bestellingen afhandelden. We waren gelukkig. Het voelde als het begin van een nieuw leven vol nieuwe mogelijkheden. Opeens hadden we geen baas meer.

‍

Tegelijkertijd waren er vanaf het begin ook moeilijkheden. Om boeken te kunnen uitgeven en het aantal titels geleidelijk te vergroten, heb je veel geld nodig. Dat is volgens mij een van de lastigste aspecten van een uitgeverij. Voor ieder boek moet je vooraf honderdduizenden Tsjechische kronen investeren. Als jonge mensen die net van de universiteit kwamen, hadden wij dat soort bedragen simpelweg niet. We probeerden onze eerste boeken uit onze salarissen te financieren en kwamen er al snel achter dat dit nietlangdurig vol te houden was. Het was spannend, maar uiteindelijk won het enthousiasme.

‍

Wat maakt uitgeven volgens u anders dan andere vormen van ondernemen?

‍

In tegenstelling tot sommige andere sectoren is er hier minder sprake van een vanzelfsprekende vraag. Het is risicovol ondernemen, omdat je investeert in een product waarvan je verwacht dat mensen het zullen willen hebben. Je moet het vooraf produceren, vaak in vrij grote oplages, vervolgens promoten en pas daarna kun je het verkopen. Van tevoren weet je nooit of het gaat werken. Het is een voortdurende zoektocht. Na verloop van tijd bouw je ervaring op, maar de markt verandert snel, net als lezers en hun smaak.

‍

Vanuit investeringsperspectief is het bijzonder veeleisend. Elk jaar moet je nieuwe titels uitbrengen en daar opnieuw grote bedragen in investeren, bijvoorbeeld 10 miljoen Tsjechische kroon per jaar. Je stopt nooit met investeren. Dat is voor mij een van de kenmerkende eigenschappen van het uitgeversvak: de voortdurende behoefte aan nieuwe investeringen, gecombineerd met een hoge mate van onzekerheid.

‍

Tegelijkertijd heb ik het gevoel dat er binnen de boekenwereld ook een zekere saamhorigheid bestaat. Er gaat geen enorm geld in om en mensen gaan over het algemeen netjes met elkaar om. Soms heb je zelfs contact met concurrenten, deel je bepaalde informatie en trek je tot op zekere hoogte samen op, ook al blijf je natuurlijk elkaars concurrenten.

‍

Wat maakt dit type onderneming bijzonder uitdagend?

‍

Vooral mentaal is het zwaar. Niet zozeer door het werk zelf, maar door de geldstromen. Voor de meeste uitgevers is het een avontuur. Wij hebben bovendien bewust gekozen voor een vrij idealistische koers. We laten ons niet uitsluitend leiden door commerciële overwegingen. We proberen niet alleen titels uit te geven die gemakkelijk verkopen. We richten ons op persoonlijke ontwikkeling, natuur en gezondheid. Dat maakt het een moeilijkere weg. Het is absoluut geen gemakkelijke rit. Maar uiteindelijk is het de moeite waard.

‍

U publiceert veel boeken over persoonlijke ontwikkeling, natuur en gezondheid. Heeft uw eigen levensvisie invloed op de manier waarop u de onderneming leidt?

‍

Ik denk van wel. Misschien zelfs meer dan goed voor me is. Als ik erop terugkijk, is het primaire doel van onze uitgeverij nooit geweest om koste wat het kost veel winst te maken. Als maximale winst mijn belangrijkste doel was, zou ik totaal andere boeken uitgeven. We proberen het idealistisch te benaderen. We publiceren boeken waarvan we denken dat lezers ze willen, maar ook boeken waarvan we vinden dat ze nodig zijn. We richten ons niet alleen op entertainment, al heb ik daar niets op tegen. We willen het iets serieuzer benaderen en voelen een zekere verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van de boekenmarkt.

‍

Het is geen puur berekende aanpak waarbij we zien dat een bepaald genre populair is en daar vervolgens het hele bedrijf omheen bouwen. Dat is een volkomen legitieme strategie, maar het is niet de onze. We willen niet opportunistisch achter alles aanlopen wat op dat moment goed verkoopt. We proberen op onze eigen bescheiden manier bij te dragen aan de samenleving en genres onder de aandacht te brengen die misschien niet in de mode zijn, maar volgens ons wel waarde hebben.

‍

Uw uitgeverij werkt niet als een traditionele, centraal georganiseerde redactie. Hoe stuurt u een team op afstand aan?

‍

Dat leer je voortdurend al doende. Ik stuur het team eigenlijk op dezelfde manier aan als anderen, via telefoongesprekken, e-mail en regelmatige ontmoetingen tijdens verschillende evenementen. Ik probeer de structuur zo eenvoudig mogelijk te houden. Zodra een bedrijf een bepaalde omvang bereikt, wordt leidinggeven op afstand lastig. Het belangrijkste is dat je mensen in het team hebt op wie je kunt rekenen, die je kunt vertrouwen en die jou op hun beurt vertrouwen. Werken op afstand is niet voor iedereen geschikt, zeker niet op de lange termijn. Ik werk zelf al vijftien jaar op deze manier. Maar je moet wel bepaalde psychologische mechanismen ontwikkelen om het vol te houden.

‍

Wat is het belangrijkste bij het aansturen van een team op afstand?

‍

Vertrouwen. Dat zou ik boven alles benadrukken. Je moet elkaar vertrouwen. Als er problemen zijn, moet je die bespreken. Mensen moeten verantwoordelijkheid nemen en het belangrijk vinden dat dingen op tijd af zijn. Na twaalf jaar mijn eigen bedrijf te hebben geleid, zie ik dat de relatie uiteindelijk staat of valt met vertrouwen. Zonder vertrouwen kan het op de lange termijn simpelweg niet werken. Natuurlijk kun je bespreken hoe je werk beter registreert, hoe je data deelt of hoe je processen inricht. Dat is allemaal nuttig. Maar op zichzelf is het niet genoeg als je niet op elkaar kunt rekenen.

‍

Hoe kiest u mensen van wie u denkt dat u ze kunt vertrouwen?

‍

Ik vertrouw sterk op mijn intuïtie. Je bekijkt cv’s en soms heeft een kandidaat qua ervaring niet het ideale profiel, maar voel je toch dat het persoonlijk zou kunnen werken. Dat je elkaar zult begrijpen en elkaar kunt vertrouwen. Dat kan voortkomen uit een vergelijkbare opleiding, soortgelijke levenservaringen of gedeelde waarden. In mijn geval is gebleken dat die aanpak daadwerkelijk werkt. Soms heb je heel capabele mensen, maar als jullie waarden te ver uit elkaar liggen, loopt de samenwerking uiteindelijk toch vast. Vanuit mijn perspectief is het beter om iemand aan te nemen die zich geleidelijk in de functie kan ontwikkelen, maar de bedrijfscultuur respecteert en er echt bij past.

‍

Wat vindt u het leukste aan het werk als uitgever?

‍

Er is niet één specifiek aspect. Ik vind het contact met auteurs leuk, reis graag naar Europese boekenbeurzen en koop graag rechten aan. Daar ontstaan veel vriendschappen en persoonlijke contacten die voor mij erg waardevol zijn. Ik waardeer ook de vrijheid. Ik kan een titel kiezen waarin ik geloof en die vervolgens aan Tsjechische lezers presenteren. Ik vind het bijzonder dat ik de mogelijkheid heb om mede vorm te geven aan het Tsjechische culturele landschap. Ik houd ook van evenementen zoals Svět knihy (een boekenbeurs in Praag). Normaal gesproken zit je vooral achter een computer, maar dan zie je ineens alle boeken bij elkaar en besef je hoeveel werk je eigenlijk hebt verzet.

‍

Ik werk ook graag met mijn team. Ik kan op hen rekenen en weet dat ze hun werk serieus nemen. Wat ik er in het algemeen het meest aan waardeer, is de internationale samenwerking, de boeken zelf, de vrijheid en de mogelijkheid om iets te creëren dat voor anderen waarde heeft.

‍

‍

‍